第二，2000年，丰田雄心勃勃推出了21世纪成本竞争力建造计划ccc21，其目标是使180个主要零部件的价格降低30。通过该计划，丰田在过去五年时间里节约了将近100亿美元，成本大量缩减，零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题。
第三，管理与规模不匹配。丰田是家族控制的企业，职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从，虽然每个ceo都想在自己任内迅速做出成绩，短视行为不可避免，创新乏力。
第四，雇佣员工终身制，曾是丰田成功的企业文化却使丰田一方面工厂外迁；另一方面本土继续保留大量员工，缺乏企业活力和创造力在所难免。
最后，零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证它们持续成长。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量就会受到考验。丰田在全球26个国家迅速开设新工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，如这次生产油门踏板的cts，这些新供应商更难控制……丰田背上了世界销量第一的包袱，之所以快速扩张，就是为了保住世界第一的地位。结果，不但将“第一”拱手让给了大众，自身也陷入了质量问题旋涡。
（4）迪斯尼的排队措施
众所周知，迪斯尼是一家非常有名的综合性娱乐公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令人感到厌烦的事莫过于排队等候了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些人能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响游客的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客提供更好的服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对员工的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设置了“小丑”这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，总看小丑表演也会心生厌烦，于是，迪斯尼又设置了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，如预订酒店、安排后续的旅行路线、预订机票等。这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是未知的东西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了许多。
目标的调整
（1）不拉马的兵
一个年轻的炮兵军官上任，到下属部队开展了视察工作。他发现，在炮兵进行操练时，总有一个士兵站在炮管下面，纹丝不动，既不握枪也不扶炮，只是一起跟随操练。他考察了几个部队，都是如此。于是，他感到很纳闷，便问炮兵团长。团长挠了挠头，一时懵了，良久，他答道：“操练条例就是这样规定的。”接着这位新上任的军官又问了好几个资深军官，答案一样。
回去后，炮兵军官很不满意，他想把这个问题弄明白。于是，他大量翻阅军事文献，终于找到了原因。长期以来，炮兵的操练条例依然按照非机械化时代的规则制定，在非机械化时代，大炮要用马车运到前线作战，而由于机械化不高，每次大炮发射后，由于后坐力的缘故，再次发射，都会有所偏差。所以，为了减少再次瞄准的时间，就需要一位士兵拉着马车，不让马车有丝毫移动。但是，现在的自动化和机械化程度如此之高，大炮已经不需要马车拉着了，这样的“拉马角色”也是多余。但是，因为条例没改，就造成了众多不拉马的兵。
还有一个故事，说的是一个人在路上看到两个工人在劳动。一个工人拿着铲子，正在路边挖坑，他每隔三米挖一个坑，挖得很认真，也很工整；另一个工人却跟在第一个工人身后，把前一个工人挖好的坑马上回填起来。这个人觉得很奇怪，便问其中的一个工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”那个挖坑的工人答道：“我们是在绿化道路，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来，但是我们的工作还是要继续。”
一个不拉马的士兵，两个做无用功的工人，他们都严格执行了制度，他们也都很尽责，但效果却是相反的。问题究竟出在什么地方？如果他们所处的外部环境发生了变化，按理说工作流程和工作内容也应该随之变化，然而他们却没有意识到这一点，仍然按照原来的模式行事。
机械执
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