许多企业的目标往往几年来都没有变化，这样的目标往往跟不上变化，目标考核成了走形式。所以，目标必须根据形势的变化及时地调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，这些都必须在目标中得到及时的体现。另外，企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要对目标做及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也要随时调整，这样才能及时反映出企业的经营重心。
目标设计是非常灵活的。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
（2）及时的转身
20世纪70年代，农村路边的墙上写着“实现四个现代化”，然后就变成“生男生女都一样”，后来又变成“奔小康”；20世纪80年代，万元户是值得羡慕的，而随着人均收入增加，现在这个词已经成了历史概念；20年前，一个中专生找工作会很顺利，现在大学生都不好找工作了。每个时代的追求不同，目标也会随之变化。所以说目标在短期内是固定的，长期内却是动态的。因为在发展过程中，环境不停在变，人不停在变，资源也不停在变，所以及时调整目标、应急而动，才能成为保证持续发展的一个关键因素。
2003年，全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。这个做胶卷出身的百年影像巨人经历了一番前所未有的“阵痛”——减产、裁员、出售，完成从传统业务到数码的转身。
数码相机在技术效果等各方面已经完全可以取代胶卷相机，而且在快捷、方便、简单上占了大优势。柯达公司建于1907年，尽管在胶卷相机上曾经是毫无争议的龙头老大，但从目前的市场占有率上来看不容乐观。在高科技发展和市场经济的大潮下，挑战是显而易见的。话又说回来，尽管现在柯达的数码相机的市场占有率不如别的一些品牌，但至少这个转变还是很及时的，柯达使自己避免成为了一个被市场淘汰的品牌。
其实，调整与更新既定的目标并不难。第一，要发现变化。变化可能来自外部，如经济环境、政策导向、突发事件等；也可能来自内部，如人员的变动、资源的变动等。变化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。变化可能比较剧烈，也可能比较平缓而一时不易察觉。要培养分析环境和自身的能力，及时发现变化，分析发生变化的缘由及对目标发展的影响。第二，要明确需要。变化，对目标发展可能会带来新的机遇，也可能会形成一些阻力和障碍。这时候要对发展需要有明确的定位与评估。第三，要采取措施进行调整。前两步是应对变化时首先需要做出的冷静分析和判断，之后就需要采取行动进行调整了，调整一定要及时、理性。
不单是企业战略，在用人方面也要根据需要及时调整。有的人战争时是个将才，可是在和平时期，让他去当个小官都当不好；有的人生意做得很大，但让他正儿八经地管理企业时却一塌糊涂；有的演员一辈子演了许多角色，但让他去当导演却拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因时而用。
很多中小企业的老板，创业多年，终于打下一片江山。生意越做越大，当年的创业伙伴却成为了老板的心病，这帮“开国元勋”在企业的创业初期立下了汗马功劳。于是随着企业的发展，他们的职位越来越高，权力也越来越大，都成了公司的高层管理人员。然而，这些“老臣”中渐渐有些人安于享乐、不思进取，他们的能力已经跟不上企业发展的需要，虽然在岗位上也有一些作用，但很大程度上却阻碍了有才之人的晋升。
面对这种情况，很多老板往往陷入两难的处境：一方面，这些功臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理都说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的罪名；另一方面，这些人的知识和能力确实难以胜任他们的“高位”，有能之人多有不服，最终会导致企业留不住人才。
如何对待功臣？《资治通鉴》中记载了这么一个故事：唐代安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝有再造之功。可是仗还没打完，皇帝就犯愁了。这二人都是宰相，官位已经到头了，再若立功，则无官可赏了。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”——官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。以官赏功有两大弊病，首先，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；其次，如果功臣位高权重，就难以制约。在我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位
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