尤博罗斯成为奥运会组委会的主席之后，首先用一万美金租了一个20平方米的办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。接下来，尤博罗斯采取了三项措施。
第一项是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位置的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。
第二项是卖电视转播权。卖电视转播权在奥运史上是第一次，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1.5亿美元的高价。
第三项是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他将正式赞助商的总数严格限制为30个，规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。
在没有任何政府资助的情况下，尤博罗斯创造了2.25亿美元的赢利，从此之后把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。
目标的控制
（1）傻媳妇和面
一个傻媳妇在和面，婆婆在缝被子。不一会儿，傻媳妇喊到：“妈，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又过了一会儿，傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”
除了傻媳妇，把自己缝进被子里的婆婆看起来也不怎么聪明。傻媳妇在和面的过程中一会儿加水，一会儿加面，最终达成目标后连面盆都装不下了。很多企业也经常犯这样的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借贷、增加库存），明年“加面”（扩大厂房、添置设备），随着投入过剩，慢慢地手中的面团“越揉越大”，最终造成了极大的浪费。企业发展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）陨落的铱星
摩托罗拉在1987年开始了一项“铱星系统”计划，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”， 让用户从地球上任何地方都可以打电话。如此先进超前的计划，却最终以失败收场。2000年，由于种种原因，“铱星系统”计划背负40多亿美元债务正式破产。
铱星公司成立之初有良好的市场前景，那时候，移动电话还是奢侈品，手机还不能漫游，铱星公司全球覆盖系统无疑是一项创举。然而这一项伟大的计划，从1991年一直持续到1998年，才把最后一颗卫星送上天。在这个时候，手机已经是很常见的东西了，而且漫游也不再是多么难的事。1999年，铱星公司无法偿还巨额债务，申请破产，2000年终止向客户服务，并着手销毁66颗通信卫星。
铱星公司发射了66颗卫星，如此大手笔、高技术要求，都挡不住铱星公司在市场上被淘汰的命运，这是为什么？
第一，耗费高。铱星手机售价定为4000美元，通话费为7美元/分钟。当时市场上的其他手机售价远远低于这个价格，通话费仅为铱星的几十分之一。
第二，目标客户定位错误。铱星称自己的用户是“付钱不看账单的一群人”，这个耗资50亿美元建立的贵族系统，到破产时全球用户仅有5.5万人，中国用户不到1000人，而想要不亏本至少需要65万个用户。
第三，产品设计过时。铱星手机重454克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必须附带整整一个背包的附件，而当时市面上普通手机的重量不到100克。
第四，技术落后。由于使用卫星信号，使用铱星手机的用户必须在露天的地方才有信号，导致在室内和车内无法使用手机。
最后，生产效率差。一个用户订购一部铱星电话，但却要等半年的时间才能到货。
目标管理要求管理者与执行者要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持达成目标策略的适应性和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬。在目标执行过程中，通过对目标执行的监控和反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整资源以确保目标的完成。
（3）丰田踏板门风波
2010年，丰田汽车遭遇“踏板门”事件。事情发生后的两周，丰田已召回超过346万辆汽车，这是丰田20年来遇到的最大一次信任危机！在外界对汽车质量的讨伐声中，作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后，是难以预估的经济损失和信誉损失。丰田的精益生产方式失灵了吗？
第一，丰田每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口
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