招聘工作结束了，在增添了“大姐型”和“导游型”的导购之后，整个团队有了更加完整的角色体系。正因为如此，陈东打算对整个门店进行机制上的重新整合，希望就此激活员工的斗志。
谈到机制，李芳并不太明白这种对她来说相对抽象的概念，她觉得，门店人员配置的机制，简单来说，就是怎样去合理配置店铺的人员。
李芳觉得，在店铺运营过程中，人员是最重要的资源，让每个人能够充分发挥自己的斗志，就需要有正确的机制，才能确保每个人都能在合适的岗位上发挥最大潜能，调动每个人的积极能动性，创造团队能效最大的集体。
陈东说：“因为你做过基层员工，有这样的想法很正常。在店内的机制中，人员分工机制是很重要的。我给你说个例子。”
例子说的是陈东在刚入公司时碰到的一位店长。这位店长性格随和，管理模式上更倾向于依靠员工自觉性。虽然她也建立了店内相应的人员分工机制、激励机制、监督机制等，但却很少组织员工了解和学习，在平时工作中，类似机制的运作也主要由员工根据自己的不同理解进行。
应该说，这种散养式的“大锅饭”管理方式对于员工已经相互熟悉、能够很好配合的门店并没有什么不妥。开始的两年，这家店管理得井井有条，业绩也稳步增长。但随着老员工逐渐晋升、辞职、跳槽，连陈东都发现，由于门店内没有建立起能够传承的机制，新来的员工无法进入工作节奏，相互之间的默契难以建立，大家觉得店长的承担意识不足，做事不果断，一些错误开始不断发生。例如，以前从来不会出现的款项错误出现了，店内环境整体感也没有之前突出，对同一位顾客的问题给出不同回复，等等。
当这位店长意识到问题的严重性后，她打算重新将纸面上早已形成的机制落实下去。但是，这样的落实过程是缓慢的，而店铺的业绩却很快下降。不久之后，店长被调离了该门店。
陈东说完案例，总结说：“机制，其实就是一种无形的保障。这种保障有没有建立，不完全在纸面上，更在实际工作中。李芳，你现在重新想一想，整个门店有哪些重要的机制需要在日常管理中建立和维护？”
李芳思考了一会儿，给出自己的回答：“门店的机制，我觉得和门店日常管理方面有很接近的分类。比如，门店对人员分工的管理很重视，我们就要建立起人员的分工机制，做到‘人人有事做，事事有人管’；门店需要良好的营销氛围，所以我们应该通过日常管理形成良好的门店氛围，像通过晨会、夕会、培训等来抓员工的状态提升；又如，门店需要对员工进行及时的激励，所以要形成门店的晋升、薪酬分配和奖罚等激励机制，让员工一直保持希望，感觉到公平，能够获得物质和精神两方面的提升；另外，对员工的监督机制也很重要，有了具体的机制，才能奖罚分明，树立起门店文化。在门店的薪酬方式中，有6种薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、奖金、分红、计件、合伙。”
谈到这里，陈东拿出一份薪酬晋升方案，这是他准备给公司提交的新方案：
他们在内部建立了八级晋升平台。在这样的升迁平台上，导购可以分为3级，店长分为3级，经理分为2级。越向上，福利越高，包括生活补贴100元、交通补贴100元、房屋补贴150元等，待遇不断提高，而福利也随之不断增长，种类扩大到父母养老、体检、无息贷款，等等。
更为新颖的是，门店还采用了利润分红的方式。优秀导购如果完成了销售目标之后，可以得到门店的利润分成。
为了鼓励不同岗位的人，设立了多种薪酬的激励方法，例如：
店长薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度团提（0.5~2）+月度奖（完成120后定额）+季度奖（完成100后定额）
导购薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度个提（1~2）+季度奖（完成100后定额）
财务薪酬=底薪+补贴（通信+房补+工龄）+绩效（300~500元）+季度奖（完成100后定额）
人都是重视发展的。或者是为了赚钱，或者是为了职位，或者是为了名誉，或者是为了被重视。显然，这样的创新薪酬体系，能够很大程度地激发员工的主人翁意识，促进他们主动发掘自己的工作潜力， 并提高个人销售的业绩。作为行政财务人员，也要参与到营销服务中，主动配合门店的销售服务，共同打造“全员营销”的队伍，保证门店业绩的完成率。
“薪酬结构确定后，我们发现，有些员工销售做得厉害，可工作态度、工作规范遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要设立‘kro，简称kpi）绩效考核了。先要确定每个岗位的kpi指标，再根据权重进行划分。这样，将销售业绩和工作态度分开评估，也是对不同员工的公平对待。”
下表为绩效工资考评内容与方法。该表显示，岗位绩效考评应按照kpi方法进行，共分为18个关键指标。每扣1分代表现金10元，在工资结算时计算，每月清零。
陈东听完李芳的话，点头说是，然后还自己补充说：“其实，建立机制就是建立门店的‘规则’。古人所说的‘道法术器’中的‘法’，就是指规则。纵容犯错的员工，就是对好员工的
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