陈雨兰明确指示赵轲，对于东莞永瑞店的改建验收按方案二执行，让他们整改，什么时候整改达标，什么时候支付支援金。要么是350万，要么是0，只有这两种结果。其他店也是根据这样的原则去验收，周一到周五，你给我在公司呆着。周六周日，你把广东剩下的改建店跑完。
“兰姐，我已经两个月没享受过休息日的私人生活了……”
“有问题吗？”
“有……有什么问题呢？”
“来销售科后悔了？”
“后……后什么悔呢？”
“你干这么多活儿，却没给你想要的业绩考核结果，有情绪？”
“有……有什么情绪呢？”
“不要反问，正面回答。”
“没问题，不后悔，我爱工作！”
“很好。”陈雨兰表示满意，她满意按照她主观意愿调教的赵轲，年轻力壮，精力充沛，服从管理，及时汇报，一人多用，经济适用，一天用十几个小时，一个礼拜用100+小时，二级职员当四级职员用，赵轲是合格的下属，并在努力变成皮实耐操、省油高效、宜商宜家、性价比高、表现远超同级别竞品的优质下属。
赵轲经常去广东各店走访、验收，陈雨兰让他把广东各店的07年度任务及季度/月度任务分解给做了。
销售部设定的07年销量目标是12.5万辆，汽车销售市场的规律是下半年的销量高于上半年，上半年的销量乘以1.5，通常是下半年的销量。
因此07年上半年的销量目标设定为5万辆，下半年7.5万辆。
全国三十几个省市，其中广东在07年要承担2万辆提车、18000辆终端的任务，也就是说广东各店须完成07年近乎六分之一的销量任务。
708l在07年是否能保持住全国细分市场销量冠军的头衔，这个不好说。但708l必须是广东细分市场的销量冠军，这是公司领导、销售部领导下达的死命令。
含省会、特区在内，广东下辖21个地级市，赵轲开始了分猪肉的工作，将2万辆提车、18000辆终端的任务分解到广东21个地级市的4s店。
羊城有3家4s店，深圳有两家，这两个城市的地位高于其他地级市，其他地级市每个城市开设一家4s店。
全省目前共有24家专营销售店，并且渠道仍在扩建中。
用2万/一万八除以24，显然是不合适的。赵轲需要综合考虑各个城市的具体情况，做出精确的任务分解。
羊城的每家4s店，给他们设定1500辆的年度提车任务，这是没问题的。
但云浮永顺店，给他们设定300辆的年度提车任务，几乎就是这座城市的上限了，云浮的消费水平和市场容量只能支撑云浮永顺店300辆/年的体量。
全面分析云浮的gdp、购车需求、市场趋势、竞品表现及云浮永顺店在06年的销售业绩，赵轲设定云浮永顺店07年的任务是提车303辆、终端288辆。
303/288这个数据需要得到店里的同意，然后店里的投资人与销售部签署《07年任务保证书》。
白纸黑字，契约精神。完成了任务，经销商能得到诸多奖励。完不成任务，自然就没那么多奖励了，销售部甚至会责令任务完成度60以下的经销商停业整顿，若是经销商的任务完成度在40以下，销售部会让他们退网，退出这个品牌的销售渠道。
云浮永顺店的销售经理打电话给赵轲，赵老师，咱们店07年的任务量是不是太高了？
“袁经理，303/288并不高啊，数据分析表我已发给你了，你没看嘛？”
“云浮穷啊，没那么多有钱人买得起二十几万的中高端轿车，我在云浮长大的，我自认为我比较了解云浮的整体经济状况、消费水平和汽车市场，我也做了分析，我觉得250/235是比较符合云浮本地情况的任务设定。请赵老师考虑一下我的方案，谢谢了！”
赵轲在和经销商打交道的过程中，他发现工作上的阻力，或者说是整车厂与经销商之间的博弈永远存在。
整车厂与经销商之间最基本也是最重要的一份文件是《年度商务政策》，商务政策里最核心的一个条款是返利。
经销商其实就是批发商，以云浮永顺店为例，该店找赵轲他们公司提一辆708l，享受4的基本返利。708l的2.0l高配版的厂家指导价是21.98万，该店以21.98万乘以96的开票折扣价提车，并以21.98万的指导价将车卖给客户，那么店里赚的是4的返利。
如果该店的提车/终端任务达成率皆为100，则4的基本返利维持不变。若为120，则返利提升为6，若为150，则返利提升为8……
若该店的提车、终端、市占率、水平事业、客户转介率等任务均超额完成，最多可获得15的返利封顶值。
因为任务达成度的不同，导致经销商在返利上产生10以上的利润差异。
做过生意的朋友都晓得，10以上的利润率是什么概念。
袁经理与赵轲的辩论，表面上转化为了简单的数学问题。
赵轲设定的云浮永顺店07年任务是303/288，袁经理的方案是250/235。前者除以后者，刚好是120多一点点。
简单的数学问题所包含的内容并不简单，赵轲认为云浮永顺店有能力完成303/288，但袁经理坚定的认为难以完成，赵老师设定的任务量不合理，我店无法在《年度任务保证书》上签字盖章。
不合理，不签字。广东60的4s店对赵轲表达了类似的观点。
尤其
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