和黄若一起，看电商
作为消费者，212年，谈到电子商务，会有很大一批人不知道是做什么的；一年后谈到电子商务，大家会立马想到淘宝；到现在215年再谈电子商务，大家会想到阿里巴巴、京东、亚马逊、当当、唯品会、美团、苏宁易购、聚美优品、携程，等等。复制网址访问 大学快四年，算是亲眼见证了电子商务的飞速发展。
《我看电商》是213年6月出版的，买这本书之前，犹豫了一会儿，想着距离作者写书的时间，都过去两年多了，互联网行业两年的发展时间，是足以让诸多构想过时的。而看完这本书的两章（15页），不得不感叹，高明的战略是可以领先市场发展好几年的，当初作者的观点看法，到现在仍然适用。
谈到淘宝，大家第一会想到的是马云，以及他构建的商业帝国——阿里巴巴。看完这本书，我还知道了几个人，黄若、孙彤宇、彭蕾。后面两人作者稍带了几句，我再“度娘”了一些他们的资料，而黄若，本书的作者，曾长期任职多家5强企业高管，拥有2多年零售业经验，2任coo（首席运营官）。这些名号并不让我惊讶，因为有太多的企业高管、国家领导，甚至校园书记，我都不知道。令我惊讶称妙的是，他的远见、作为以及多行业的深刻见解。
这篇书后感，大致挑出几点书中提到的，并且到现今还能适用的观点，简要谈谈。
一、买家体验、卖家经营、平台维护、全局思维
“近期淘宝对外宣称自己有1亿个li商品，这实在不是一个光彩的数字……在淘宝时我几次提到这个问题，有同事回答说这个很容易啊，就是增加几台服务器的事。不是的，问题不在这里。大量重复上传，大量没有销售机会的占位式li,导致的结果是顾客很难找到商品，或者每购买花费太多时间，还有就是商家无形中被迫花更多的钱买流量，因为在茫茫商品海洋里，通过自身的li，你可能被排到六十五页，永远没有展示给潜在用户的机会。”
这里谈到的“近期”，大约是在三年或再之前，对于同一件事物，大多人可能只看到了对于平台的技术维护或投入——“增加几台服务器”，来包容不断扩大的商品容量。但黄若的视角不是如此，首先关注的是最核心的“用户体验”，能否在市场中站稳脚跟，仍然是以用户的需求为根本出发点，用户在使用产品时，能否快速找到自己称心的商品，支付时能否便捷地提袋，购买完成后能否享受到满意的售后服务，有没有意愿进行重复采购，或吸引新用户的加入。
另一视角是平台的支撑者——“各个商户的经营”。当今的淘宝（天猫）平台，影响力显著，功不可没的还有入驻其中的商户，淘宝作为平台的提供者，能否营造公平的竞争环境、合理的解决方案、科学的奖惩措施，淘宝的任何一项措施，都关系着商户的切身利益，如果在1亿个li商品里，只有2(百分号)的卖家挣钱，2(百分号)-3(百分号)的卖家勉强过日子，5(百分号)-6(百分号)的卖家惨淡经营，白贴时间、精力、金钱。这些，才是真正值得思考的角度。
再举个例，212年月16日，小米手机2正式发布，其营销步骤经历了“前期造势、发布会、预约、抢购、米粉会”几大步骤，在供需、成本、价格的把控上，小米的确做到了牵着大家鼻子走，成为用户群体间的谈论热点。很长一段时间里，小米发烧友队伍迅速扩张，一机难求的“饥饿营销”方式，总的来说是成功的，但从另一个角度看，它产生的副作用是，闻讯而来的有意购买用户可能有几万人，守着电脑，看着秒表，准时开抢，最后只有几千个幸运儿买到，绝大部分失望而去，再备战下一轮疯抢，或许还是失望而去。这时候关注的，不应该仅仅是售出了多少机子，制造了多大噱头，产生了多少流量，还要看到流失了多少意向购买用户；是否在用户心里留下了“求而不得”的厌恶心理；又该如何尽最大可能留住潜在顾客。
这些，是针对某个问题，制定某项策略时，应具备的全局性思维。
二、效率、成本、浮躁
做电商的，经常会听到三个词：“规模、流量、低价”，扩展开来，就是：规模就是效益；流量就是一切；打造领先线下的低价优势。
212-214年袭来的强暖流：京东、苏宁、国美的价格口水战；风靡各个高校的创业热、投资热、众筹热；创业者拿着，唾沫横飞，由点及面，做流量，做规模，用户拉得越多，流量越大，那时候，赚钱的机会就来啦！所以，“老板，您投我吧！”
然后，就出现了有趣的现象，一家刚刚起步，月月亏损，靠融资输血的电商公司，却坐拥京城商务中心区的5a写字楼。而世界5强亚马逊的总部，在西雅图郊区很久的老楼，零售巨头沃尔玛，副总裁职位以下的员工出差，住的是三星级酒店，乘坐的是飞机经济舱。
不仅仅是电商公司，任何企业都需要处处算细账，如果说，较之每天2.元/2的更能带来效益，更能提升用户服务、获取效益、扭亏为盈，那么这种费用支出确实是有价值的。但实际情况真的是这样吗？
疯狂的拉投资、搞流量、扩规模、压价格、烧人民币，浮躁的电商行业更需要核算成本、精打细算、赚综合效率的钱。
好在，215年，这一状况有所改观，苏宁易购在开启转
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