事情可以第一次就做对
很多事，本来就可以第一次就做对(1)
分钟之后，他们的讨论以一段幻灯片开始了：
明明带着骨头和水去寻找宝藏。#251#20320;在刚进入到秘道里时，蜘蛛对他说：“没有充分的准备，通过遂道会遇到坎坷，走很多弯路的！”
“废话！”他嚷道，“我机智、灵活、有头脑，到达那里哪怕需要两天两夜，我也有的是精力和智慧。再说，干我这一行，什么事我没见过？什么当我没上过？一直以来，我总觉得任何事情，差不多就行了，不要那么较真！你累不累啊？”
结果大家都知道，他费了好大劲好不容易通过秘道，只找到可供狗狗家族享用1个月的骨头和水。
“明明的‘愚’就在于没有意识到必须要把事情全部做对，才能顺利地找到自己所期望的足够多的骨头和水。智者常常是细致而谦虚的，而愚人总是自以为是，类似的人在生活中比比皆是。”克劳士比继续道。
“明明认为，把事情做对有很多机会。如果一件工作有10次做对的机会，‘第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……做到第九次做对了’，结果是做对了；如果‘第一次没有做对，第二次做对了’，结果也是做对了。效果不是一样的吗？
聪聪认为，我们对工作的要求是要努力做对，并一开始时就按自己所制定的标准去做，尽量不要有过多的耗损。
慧慧认为，第一次没有做对，必然要修修补补，可能要做第二次、第三次……这些都是额外的浪费。如果第一次就把事情做对，这样的浪费也是最少的,效果也是最好的。”
“其实很多事情，本来就可以第一次就做对。”盖瑞禁不住叫起来。
“对，我们可以试想一下，世界上有哪家医院的医务人员不能搞好卫生？有哪个司机不能遵守行车规程，有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因，在这些成千上万的错误里，我们不难发现：人们能否做对，并不取决于人的行为能力，而是取决于支配行为能力的思想观念！
我曾经认识一位非常成功的企业家。有一次，他向我报怨说，他忙得没有时间赚钱。问其原因何在？原来他的工厂总是不能按期完成生产计划、按期发货。用户们为此怨声载道。为了赶工期，他不得不新招了400名工人，但是生产进度永远赶不上订单的增加。
于是我去他的工厂作了一次有目的的参观。那是一间非常现代化的大工厂，厂房明净，规划整齐。他们有七条装配线，可以把不同的部件在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦出现问题会被专职人员记录在一张单子上。每台机器都会出现问题。出现问题的产被送到返工站。在那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作。在返工之后，机器就可以出厂，发给用户了。
回到酒店，我一言不发。中午开始吃饭的时候，老板问我：有什么办法可以把返工的次数减下来？他列举了一些达不到的条件：
.机器不可能不出错。
.所有的工人都是很敬业的，他们为了返工可以工作到夜里12点，他们已经工作到极限了。
.技术上的在未来2年内是实现不了的。
我告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有这些问题解决，而且以后永远不会出现返工。
‘这是不可能的！’老板叫道。
我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单：取消返工区。
‘取消返工区？那返工的产在哪里重新？要知道返工的产占了全部产的30！’
我在纸上写下了这样的建议：
.关闭返工站，让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去，作为指导员和培训员；
.在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；将出现的缺陷按“商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；
.将机器送回生产线去修理；
.建立“零缺陷”的工作执行标准。
他们一脸的疑惑，但还是照着办了。结果，他们发现了许多管理问题，比如，零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。
几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。
而最让人高兴的是，由于它的产质量稳定而可靠，它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。
在我告诉他们取消返工区时，几乎所有的人，包括老板和员工在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以出无缺陷的产，这是神话！他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。
而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工厂，无一例外都做到了这一
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