在麦肯锡，每个咨询人员在同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果没有升职，那么就要离开。事实上，在所有加入麦肯锡的咨询顾问中，每6～7人中会有一两个人最终成为董事，而80左右的人会离开。这就是“不晋则退”的人才管理法则，麦肯锡公司以这种方式留下了最优秀的人才。
“不晋则退”包含了两个意思：
第一，麦肯锡公司会对员工进行高水平的专业培训，帮助员工在短时间内提升到公司所要求的能力水平和综合素质，对员工的职业生涯发展起到积极的推动作用。
第二，若员工在经过培训后仍未达到公司要求，就会被自动淘汰，即便是麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，没有人拥有“永不淘汰”的特权。从很大程度上来讲，这保证了公司从上到下每一位员工都是最优秀的人才。
在麦肯锡，个人的工作表现是最关键的因素，而员工的经验和背景则几乎不予考虑。因此，每一位麦肯锡人在入职之后都是从零开始的，所有人都站在同一条起跑线上。而此后的每一次晋升都是根据考核重新开始的，之前的所有经历都忽略不计。
此外，麦肯锡人并不看重职位带来的权力，谁工作做得好，谁就掌握着话语权。因此，只要努力完成工作，就有升职的机会。这让每一位麦肯锡人心怀这样的信念：只要努力提升自己，加强专业素养，尽力做到出色，就会得到尊重和认可；反之，倘若没有足够的危机意识，以消极态度应付工作，那么必然会落到别人后面，被淘汰掉。
强烈的危机感和催动力鞭策着麦肯锡人不断提升自我。商界奇才郭士纳就曾经在麦肯锡公司历经磨炼，培养出罕见的商业才能。他凭借自己的聪明才智以及发展自己、提升自己的信心和决心，在麦肯锡创造出了从未有过的奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。郭士纳认为，在麦肯锡，没有什么是不可能的，只要你的表现足够出色，能力足够强，充满热情，永不懈怠，你就能够在很短的时间内取得职业上和个人能力上的全面发展。
当然，你必须明白，在麦肯锡这种人才济济的地方，渴望升职的人不只你一个，每个人都是如此，竞争极其激烈。你只有时刻保持工作热情，时刻发挥工作能力，才能继续抗衡下去。
每一年，麦肯锡的人员流动率高达25～30，比其他企业都要高，但麦肯锡公司认为这是非常合理的，这也是“不晋则退”带来的结果。由此可见，位于晋升最高层的公司董事，必定是从严格的筛选中脱颖而出的最优秀的人才。
“不晋则退”法则将麦肯锡人的内在潜能发挥到了极致。在竞争和压力之下，他们更加高效地完成工作。这一法则的优势是有目共睹的，越来越多的大型企业都开始认可并且应用这一法则。
摩托罗拉公司的每一位员工都佩戴有一张ide卡，上面写着6个简单的问题：你的工作是否对本公司的成功有意义？
你是否了解你的工作，并且能够胜任你的职位？
你的培训是否已经得到确定和适当的安排，以不断提高你的工作能力？
你是否了解你的职业前途，并且它切实可行，令你鼓舞，而且正在付诸行动？
过去的一个月中，你是否得到了中肯的意见反馈，以帮助你改进工作绩效或促使你实现职业前途？
你的个人情况，如性别、文化背景等是否得到了正确的对待而不影响你的成功？
摩托罗拉的员工每个季度都要向自己和公司问这6个问题。其实，这种ide问话就是一种季度考核，它不仅面向自己，也面向主管。到了年终的时候，对这6个问题做总结，这包含在绩效管理里面，如果考核结果不理想，那么就有可能被公司淘汰。
摩托罗拉公司在人力资源管理和开发领域始终是业内标杆。不断开发员工的潜能，让每一位优秀员工都能充分发挥才干，促使公司保持优秀的业绩并且成长壮大。而淘汰比较差的员工，也有利于保护优秀的员工。
通用电气公司则采取“末位淘汰”制度，对每一位员工进行专业培养，然后通过考核或选拔，淘汰排名末位或靠后的员工。通用电气认为，只有把不优秀的员工淘汰掉，才能激活整个团队。该公司每年淘汰10的员工，留下的员工使得公司成为一个极度高效的有机体。而且，通用电气认为，“末位淘汰”制度永远不会取消，它形成了一种“活力曲线”，让公司能够长盛不衰。通用电气总裁韦尔奇说：“活力曲线让大公司能够像小公司那样时刻充满活力，通用电气生存到现在也是得益于这个方法。”
各行各业都存在这样一种现象：当一个组织的工作达到较稳定的状态时，员工的工作积极性往往会降低。这证明了“稳定”并不等于“高效”。很多企业在失败之前都会暴露出一些内部问题，例如，企业气氛沉闷，员工缺乏压力，管理层无所事事，有能力的员工没有机会发挥才能，他们或是辞去工作，或是虚度光阴，企业逐渐失去了活力……可见，“稳定”未必是好现象，而内部的激烈竞争也未必是坏现象，只要能够让竞争良性发展，就可以激发个人和企业的危机感，保持热情、高效的工作状态，用内部竞争推动企业在外部竞争中取胜。
据说，挪
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