现代科学技术迅猛发展，知识更新速度成倍加快，通常来讲，大学毕业生在进入企业工作五年后，其在大学期间学到的知识和技能有半数以上将会被淘汰。此外，美国国家研究委员会调查显示，如今半数的劳工技能在1～5年之内都会变得毫无用处，而在此之前，技能淘汰周期则是7～14年。尤其是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能发挥作用的不到25。
在某企业的一次人才招聘会上，总经理对一位刚刚大学毕业的应聘者说：“你的学历代表了你应有的文化程度，它的价值会在你的底薪上体现出来，但只有6个月的有效期。如果你想在我们公司长期发展，那么就必须学会生存手段，将你所掌握的知识转化为工作能力，以及能够适应社会发展的工作方法。”
知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。
麦肯锡人对此早有认识，虽然麦肯锡公司只招聘顶尖精英，但随着世界的迅速变化、知识的不断更新，要想保持甚至提高企业在行业中占据的地位，只注重知识显然是不够的。因此，麦肯锡公司更注重提高员工的自身素质，加强员工的工作能力，让员工适应市场发展的生存法则，这是麦肯锡公司长远而重要的一项任务。
就像著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾经做过的一个比喻：“对于人性而言，一种可供选择和更适宜的模式是一种近似农业的模式：怎样采集各种有用的‘种子’，将其播入合适的土壤中，为其浇水、施肥、调节光照，必要时为其移植，等等。
种子中蕴含着潜力，但创造环境、提供最佳成长的必要条件等重要工作则要由组织来完成。企业应该注意配置、激励、培养等人才管理方面的问题，如果能够合理安排，那么企业的领导者将会发现，人才其实近在眼前，而善于利用身边的人才，是企业快速发展的保障。”
麦肯锡公司就是以这样的态度和信念进行人才管理的：首先选取优秀的“种子”，然后为这些“种子”提供更好的成长空间，帮助他们成长为能力更强、素质更高、在市场竞争中生存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才管理始终坚持的一项原则。
麦肯锡公司有着完善的员工培训体系，培养更优秀的人才是麦肯锡管理者们的一项重要职责。而且，他们清楚地认识到，相比知识方面的培训，对工作能力和工作方法的培养才是更为重要的。
每一年，麦肯锡公司会将总收入的5以上用于员工培训，平均用于每个员工的培训费用高达两万美元。麦肯锡人知道，咨询行业有其特殊的性质，公司里不需要设备和原材料，一切收入和产出都源于每一位员工的头脑，源于客户对咨询方案的认可。
而且，麦肯锡公司有着明确的企业文化，只有通过培训的方式，才能让员工迅速吸收并善于运用企业的各种工作理念和思维方法，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
由于麦肯锡公司的业务范围非常广，人们能够接触到的一切行业和领域几乎都包括在内，而且，即便行业相同，每一家企业的情况也会有所不同，不可能采取一模一样的处理方式。因此，麦肯锡公司不仅要培养员工的行业知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法。
麦肯锡公司的培训方式多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的整个职业生涯中，为处于不同职业发展阶段的每一位员工提供了大量的培训机会。这些培训有的针对某个具体行业，例如电信、金融等领域的专业知识、最新动态等。有的则教授员工一些“软”技能，例如沟通技巧、演讲技巧等。公司里的每一位员工每年都至少有一到两周的时间接受集中的，甚至是全球化的课程培训。举例来说，所有新进咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”培训，这项培训的设计宗旨是为了让新的咨询人员在开始第一个咨询项目之前，了解并学会运用关键的咨询技能；商业分析员在入职后的一个月内会接受新人培训，主要培养基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；商业分析员在加入公司后的7～12个月内，将参加公司组织的分析员培训，培养更高级的解决问题技能和人际沟通技能，为下一年的工作做好准备；没有取得ba”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。
在工作过程中，员工还要接受“导师制”的培训方式，在所有咨询顾问中，有1/6都是麦肯锡的合伙人，这个比例非常高，一般咨询公司仅有1/20～1/10的合伙人，因此，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”。麦肯锡每年之所以只招聘二十几名新员工，就是为了保证每一个项目要有足够的资深员工担任专业导师。
作为发展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时发挥自己的实力，能够取得相当不错的效
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