假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品做一项商业研究。你们需要解决的问题是“如何销售更多的产品”。团队的成员们或许会提出以下几种方法提高销量：（1）改变把产品销售给零售商的方式。
（2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。
（3）降低产品的单位成本。
这些方法看上去很普通，但没有关系，接下来，你的团队将会针对细节层次的问题进行讨论，最重要的是，你们列出来的项目要符合e的要求。
假定你们增加了另外一项内容，例如“重新调整产品生产程序”。那么，这个项目怎样与你们已经列出的三个项目保持一致呢？“重新调整产品生产程序”，这的确是一个很重要的问题，但它并非与其他三个项目一致，因此不能作为第四个项目。它包含于“降低单位成本”这个项目中，与“调整分销系统”“改善存货管理”等二级项目一致且并列，因为它们都是减少产品单位成本的方法。
由此，你们可以列出以下清单：
（1）改变把产品销售给零售商的方式。
（2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。
（3）降低产品的单位成本。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整产品生产程序。
你会发现，将“调整分销系统”“改善存货管理”“重新调整产品生产程序”这三个二级项目中的任何一个项目或是全部项目与其他三个一级项目并列在一起都会造成重叠，而重叠则意味着你在思考问题的过程中出现了混淆、不清晰的情况，这很容易给你自己或是你的客户带来困惑。
当清单上的所有内容都做到了“相互独立”时，你就要对其中的每个项目进行审视，以保证它同时包括了与这个问题有关的全部内容或项目，也就是做到“完全穷尽”。我们回到“重新调整产品生产程序”这个项目，将其归入“降低产品的单位成本”这个一级项目中。现在，你的团队成员或许会提议：“我们应该考虑通过生产程序提高产品质量的问题。”
这个提议很正确，但这是否意味着你要遵循这种固有的正确性，将其作为“重新调整”这样的问题呢？答案是否定的，你应该重新整理一下你的清单，将“重新调整生产程序以降低单位成本”归入“降低产品的单位成本”一项，将“重新调整生产程序以改善产品质量”归入“改善面向消费者的产品的市场营销方式”一项。如此一来，你就得到了以下清单：（1）改变把产品销售给零售商的方式。
（2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。
a.重新调整生产程序以改善产品质量（3）降低产品的单位成本。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整生产程序以降低单位成本。
这样项目的结构就清晰多了。如果团队的成员还提出了一些并不适合主要内容但很有意思的想法，那么应该怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做对阿卡米公司无益；你也可以把这些想法单独作为一类项目列出来，但这样一来，清单又显得过于复杂了。在麦肯锡，一份完美的清单所包含的一级项目应该在2～5个之间，当然，3个是最理想的。
当遇到这种两难的情况时，麦肯锡人有一个绝妙的方法：列出一项“其他事项”分类。当你有两三个好想法，又不知道该把它们归入哪一类时，就可以将其全部归入“其他事项”中，这是麦肯锡人在长期工作中总结出来的方法。
但是，需要注意的是，“其他事项”应避免列在一级项目中，因为这看起来有些不伦不类，而且过于突出。只要把它归入一级项目就可以了。整个清单的一级项目要尽量列出最重要、最出色的想法，避免无关紧要的内容。当然，“其他事项”能够帮助你保持“相互独立，完全穷尽”，即使其他所有方面都判断失误，“其他事项”依然可以让你全面且深入地把握所遇到的各种问题。
当你了解了“相互独立，完全穷尽”的思维方法，并且将其积极地运用到解决问题的过程中，那么你在整理问题思路的过程中就必定会自然而然地顾及更多方面，将横向和纵向都考虑周全，并且保证每一部分都是彼此独立的。这样一来，你对问题的认识也就更加清晰了。
在运用e法则时，你还应该注意以下几点：
1.要做到全方位、多角度地考虑问题从不同方位、不同角度考虑问题，你得到的结论也会有所不同。如果只沿着一条思路前行，那么很容易误入歧途或是钻入牛角尖。开阔你的思路，尝试不同的道路，你或许可以发现以前没有发现的重要信息，或是突然迸发出新的想法，这都是极其珍贵的。
2.尽可能多地收集事实依据
e法则要求深入地分析和了解对问题产生影响的各个因素。要想做到这一点，就必须尽可能多地收集事实资料，以事实为依据，呈现真实的信息。详细列出与问题有关的所有事实，资料越多，对问题的认识就越全面，从而提高证明或推理的正确度。
3.利用图表分析问题
复杂的问题之所以复杂，往往是因为其中包含着过多的影响因素。这些因素有的能够清楚地看到，有的则隐藏其中，它们互相交错、彼此关联，即使你可以列出所有因素，也未必能够将其梳理清楚。
图表是一
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