一次一家大型保险公司有一个项目，就是该项目经理要让他的团队和客户都相信，恢复客户盈利能力的关键是消除“遗漏”—而在该公司接受顾客索赔时无须做没必要的调整。
就这样，该项目负责经理派一个新来公司的人去调查该公司过去三年里火险索赔的遗漏率。这个年轻人和麦肯锡任何一个优秀的成员一样，不知疲倦、兴奋地投入到调查工作中，把堆积如山的索赔文件梳理了一遍。他发现：这些文件几乎没有任何遗漏，这个结果和他的项目经理所预测的结果完全不同。
该项目经理在收到这份报告后，没去想办法弄清楚这些资料到底出了什么问题—他不知道这恰恰是需要他重新检验自己最初假定的一个线索，而是接着让这个年轻的手下继续去查汽车保险……接着是海事保险……最后是商业保险的问题—可调查结果依旧是：他们调查的所有的保险业务都没有他们所期待出现的遗漏。
这个结果让该项目经理非常沮丧，他问接手调查的年轻人：“这到底是怎么回事？难道你还没有找出足够多的遗漏吗？”
这一案例向我们证明，无论我们认为自己最初的假设多么正确、出色和深刻，还是应该随时准备接受事实为妥。
我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。
kevin是一个设计儿童玩具的设计师。由于他过去设计旳儿童玩具销量好，为公司创造过高额利润，因此他对自己颇感满意和自豪。
可随着时间的推移，孩子们喜欢的玩具无论是在外表还是款式上，风格都变了，而且孩子们对玩具的各个方面的要求也在不断提高。他的竞争者很快意识到了这个问题，并迅速用不同于以往的方法生产出新玩具来满足消费者的需求，并且还在不断革新他们的生产方式以便于大幅降低成本。
即便是在这样的情况下，设计者kevin依然认为他的所谓高质量玩具产品可以持续高价出售，坚持不改变玩具的制作方法，最后导致他所在的公司原本占主导地位的市场份额不断下滑，让其销售部门焦头烂额。
由于产品几十年如一日不创新，孩子们不再喜欢，因此这家玩具公司在市场竞争中被淘汰了，最后倒闭。造成这样后果的原因就是该设计师主观地喜欢自己多年前的生产方法，而不思改进。
假如设计师kevin能及时对自己的设计进行反省，并且以市场的事实需求作为自己设计的标准，认识到消费者的需求发生了转变，及时纠正自己原有的生产方法，再凭借自己非凡的设计技术功底研发新的产品和生产技术，那么他必定能带领着他的团队生产出受市场欢迎的新产品。
越是客观、越是对事实看得清楚深刻，对自己的主观也就越能够加以克服，在面对事实时也就越能产生出好的决策。当然对于用客观作为基础也并非要排除我们个人的感受，只不过我们必须明白不能让这样的主观感受控制自己并掌握一切。
我们在处理一项事务之前，是不可能对未知情况较为全面且无一遗漏地掌控的。因此我们难免会依据自己个人的经验直觉对此做出一些假设，但假设终归是假设，它必须接受事实不断的检验。只有如此我们才能确定最初的假设是否正确，从而指导我们及时对自己的方略进行调整，使最初的假设回归到事实的基础上去。
保证把事情做好做对的最好方法就是放弃主观、尊重事实，并与事实紧密接触。一定不能陷入过于主观的情绪和想当然的心态，这会看不到事实的真相，从而会影响到我们正确做出决策和行动。
那么如何才能不掉入这样的陷阱里呢？在这里我们总结了一些问题对照一下，这样能让我们更好地面对事实。
1.你在做事情的时候是不是都能够实事求是，而不是依据猜测或个人的期望？
2.做出判断时，是否允许他人提出意见？
3.是不是能采取个人不喜欢可是又有事实依据的行动？
4.假如你找不到问题的症结所在，你是否能延迟而在确认实施之后才有所行动？
5.是不是常常凭借着灵感或者内心的感受做出决断，亦或是必须等到有了充分的事实资料之后才会做出决定？
6.当你手下的员工提出了一个大家都认为正确的、可是你不喜欢的做事方法的时候，你会欣然接受还是有成见地加以拒绝？
7.假如你是公司的负责人，你能否为了公司的利益不计个人好恶，而采取管理行为？
8.在处理人事问题时，你是否不掺杂个人的成见好恶？
9.和别人交往的时候，是否在还没有了解别人之时就对对方下结论？
扪心自问下自己能否公正冷静地对待客观事实。要是你能，那么你不管是在思想和决策还是行动的过程中都会离成功更近一步。
因此，必须回到事实上去，让事实说话！在我们解决问题的过程里，我们应该经常对事实进行不间断的收集和分析，并停下来问下自己在过去的一周、一个月甚至更长的时间里，我们从中学到了什么？新的信息和我们最初的假设到底有多相符？接着我们如何适应它，又会怎么去改变我们之前的假定？
多数时候，只有我
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