所以,用制度崇拜取代领袖崇拜和老板崇拜,这是决胜未来的一种重要力量。这种力量能让你进入一种自由状态,这样,你就可以凌驾于所有繁杂的事务之上,到一个超脱的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观,然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起,帮你去赚钱,最后你才能达到“离钱近,离事远,离是非更远”的境界。以后,只有钱的事跟你有关系,别的事都离你很远。这样,你才能保证公司的所有人齐心协力,去达成战略目标。最典型的例子就是军队,军队是高度制度化、组织化的,所以它才能完成一些对抗性的、突击性的任务。
小错不断,大错不犯,系统有效,积小胜为大胜
对房地产公司来说,决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事,然后决定对一件事,最后做对一件事?决策的方式有很多种,可以老板一个人说了算;也可以一群人商量,最后由老板拍板,这叫作听多数人意见,和少数人商量,自己说了算;还可以让董事会表决。再有就是没规则,有时候董事会说了算,有时候经理说了算,有时候老板自己说了算,有时候哥儿几个一拍脑袋就完事,有时候回家让老婆定。从概率上来说,采取多数人表决的制度,也就是董事会制度,决策正确的概率会高一些。一个人的决策,基本上是两个极端的决策-不是最好,就是最坏。要么创造奇迹,要么把公司推进深渊,比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险,我们把它叫作零一博弈:要么是零,要么是一;要么最好,要么最坏。而采取董事会的票决制(五六个人,不超过十个人),决策的正确率大概是60,也就是及格水平,不会出现传奇式的领袖,也不会让公司走上死路。所以,企业老板要下功夫认真研究制度安排,这样才能保证公司做的每件事都是对的。
总之,对企业家来说,最大的挑战不是研发,也不是销售,而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度,只有做好这件事,你才能自如地驾驭企业的未来。
除了决策制度,房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢?
一般来说,房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目,每个项目有一个采购负责人,就是10个人。供货商有多少呢?我们按大类来算,就算10个,每个供货商后面还有10个干活儿的人,加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员,平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想,在这个过程中,有人扛得住腐蚀吗?我想可能没人扛得住,只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年,到第11年我扛不住了,有人可能扛了三年就扛不住了。再有,我扛了10年只拿了一万块钱的回扣,有人可能三年就拿了五万块钱,差别就在这儿。所以,采购人员被投诉的例子很多,这也成了房地产公司的一大问题。另外,很多房地产公司都是老板自己家里的人来管,比如老板的弟弟、老婆、小舅子,等等。就像开餐馆一样,买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗?其实家里人也容易被人搞定,我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱,他可能对“大哥”还忠诚;给十块钱,他可能犯点儿小错;给一个亿,他可能想都不想就把“大哥”给卖了。
那么,怎样解决这个问题呢?一个办法是让可靠的人盯住每个点,这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人,比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法,总部实行供应商战略合作模式。也就是说,因为万科的产品是标准化的,所以项目经理不负责采购,只是给总部提一些技术标准和特别要求,比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议,从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚,哪家供应商能满足它的要求,它就和谁做。确定了这个制度,采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀,就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标,然后给这些供货商打分,每年有一些打分的硬性指标,比如如果电梯的投诉率达到多少,你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯,明年我肯定不用你了,谁说都不行,只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明,电梯一共有几家供货商,空调一共有几家供货商,你董事长辛苦点儿,跟这几家供货商见见面,把大的事情安排好,以后每年做下去就完了。这样,人家就不腐蚀这个人了,为什么?因为腐蚀这个人没用,他没那么大的权力。万科现在有30多
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