“对手的根基比我们深很多!”这是王昱业在电话里给齐政的汇报。
竞争对手丰益国际在澳大利亚市场深耕多年,对当地糖业渗透颇深。一经报价就获得了csr集团董事会的支持,还差点获得了董事会的排他性邀约。
相比之下,嘉谷虽然在国内与益海嘉里斗得不分上下,但在国际农业并购领域“资历”极浅。
嘉谷国际第二次报价提升到17亿澳元之后,丰益国际跟着也报价17亿澳元。但很显然,同样的报价,嘉谷国际被csr董事会拒绝了。
丰益国际的意思很明显,嘉谷若想继续并购,继续提高报价呗。
“不能与丰益国际陷入无止境的烧钱游戏中!”王昱业皱眉道。
虽然论资金实力,丰益国际更为雄厚。但在单一项目上,嘉谷国际其实是无惧的,只要不是傻子,没有谁会无休止地加价。
但问题是,即使是同样的报价,csr集团董事会也只会偏向于丰益国际,这点对于嘉谷国际来说太不利了。
直至王昱业率团队深入了解澳大利亚的糖业以后,发现,嘉谷国际这个“新手”并非没有实现逆转的可能。
信心首先源于澳大利亚糖业特有的体系。
在澳大利亚,可以把糖业产业链粗略分为“种植—加工—出口贸易”三个环节。其中,种植环节的主体是糖农。在甘蔗种植区,糖农租政府土地种植甘蔗,有点类似于我国的“包产到户”。
在加工环节,则由大大小小的糖厂来完成,但澳大利亚的特点在于,许多糖厂都有甘蔗种植者的股份,因此,糖厂的收益是由糖农凭股份多少与糖厂共同分享,且通常是糖农占2/3的收益。
这造成了一个现象,即许多糖厂的股权结构极为分散。例如,csr糖业公司,就有一半股东是糖农。
于是王昱业马上更改了并购策略,带着团队一户一户拜访csr糖业公司的“散户股东”,介绍嘉谷的情况,更重要的是,了解他们的需求。
丰益国际的李立承很快得知了王昱业的新动向,不由得嗤笑:“新手就是新手,这么多的糖农,是他能一一打动的吗?”
澳大利亚糖厂的这种股权结构,也令他都颇为头疼。但国际粮商采取的做法都是“抓大放小”,主要做公司管理层的工作。如果收购成功,也计划将甘蔗农控制的糖厂合并,成立一个大型的糖业巨头。这样,也符合国际粮商整合同类资源、做大规模的一贯思路。
更何况,丰益国际与csr集团董事交情更好,更容易成事。
不过这倒是给了他一个启示。
虽然嘉谷国际没有国有成分,但是他们“嫩”啊,只要糖农们意识到这点,嘉谷国际做再多也是无用功。
很快,当地媒体就出现了对嘉谷国际的质疑声:“试问,这样一家没有什么任何国际糖业并购经验的企业,甚至没有糖业经营业务的企业,收购csr糖业是用来练手的吗?谁能保证他们不会将我们最大的糖业公司经营得一塌糊涂,从而弄丢了我们的工作?”
而丰益国际则适时发布声明称:“在其主要的市场国家中,比如亚洲的印尼等发展中国家,其食糖的消费量仍远远低于发达国家,且需求量巨大。因此,丰益国际希望运用此前在其他农业领域的成功整合经验,并利用自己在亚洲多国建立起的强大的市场网络渠道,建立起强大的糖类业务……”
……
如果王昱业知道李立承的嗤笑,肯定毫不客气地反讽:尔等生活在弹丸之地的屁民,岂见识过“深入群众、发动群众”的威力?
也是在接触当地糖农之后他才发现,嘉谷国际的经验不足,有时候不但不是劣势,还是某种程度上的优势。
国际粮商自己的产业结构和布局是比较完善,但他们也因此具备整合以后抛开当地企业自己单干的能力,这一点是当地人最担心的。
“我们嘉谷国际在澳大利亚的根基不深,根本不用担心形成多年的利益结构被我们改变。”王昱业很耐心地去做安抚工作。
王昱业表示,嘉谷国际尊重当地方方面面的利益结构,包括政府的利益,行业的利益,社区的利益……
譬如,澳大利亚的甘蔗种植者往往聚居一处,代代相袭、子承父业,且不受工业文明之诱惑,并不羡慕外出去打工。正因此,他们非常看重自身利益的保护。
另一方面,由于当地甘蔗种植者老龄化严重,当地州政府也希望更年轻的一代继承父辈的技艺与传统,但新生代种植者缺少设备投资,面临着无地可种的困境。
王昱业当即表示愿意资助,并会在收购要约中提出了扩大甘蔗种植面积,支持吸引年轻一代投身甘蔗种植的主张,受到了社区和糖农的欢迎。
也幸好是认真细致的沟通工作,否则,王昱业都不知道,很多当地人刚开始是觉得中国都不是说英语的国家,怎么和他们做生意?
文化认同什么的,他玩得最溜了。
为了赢得更多股东的支持,在王昱业的策划下,嘉谷国际澳糖收购团队的工作人员对他们展开了“柔性攻势”。
举办股东吹风会、冷餐会和家庭面访等形式,向股东们宣传嘉谷国际的主张,增进相互间的了解。为了拉近与糖农股东们的情感距离,团队工作人员也入乡随俗,学会了如何看懂橄榄球赛,能够分辨英式橄榄球和联盟式橄榄球的规则差异,在酒吧和糖农股东们一起喝酒狂欢…
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