在史蒂夫回苹果前的几个月，我曾问过他苹果的当务之急是什么，是设计新的操作系统吗？是不是阿瓦·特凡尼安主要负责这项工作？“压根儿就不是，”他答道，语气中的坚定出乎我的意料，“苹果最需要的是伟大的产品，不一定要使用什么新技术。问题是，我觉得他们根本就不懂如何打造伟大的产品。”他停顿了一下，仿佛意识到这句话说得太绝对了，突然又补充道，“当然，这并不意味着他们没这个能力。”
这一次，史蒂夫没有立刻着手研发新产品，期望用新产品来解决公司的所有问题，而是列出了公司的整体产品规划，这与他之前在next以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。在让工程师设计新产品前，他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。他不能再重蹈next的覆辙，制定一些互相矛盾、让人摸不着头脑的战略。
关键是要简化苹果的目标，将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中。想要理解史蒂夫为什么要在1997年大幅削减苹果的产品线，就要理解当时个人电脑市场的整体情况。个人电脑就如同一台万能机，通过编程能将个人电脑转化为很多工具，比如文字处理机、超级计算器、电子画架、可搜索的图书馆、存货管理系统、家庭教师等，无论机器的功能是什么，外形都是类似的，只是内部使用的软件不同。由于90年代中期局域网和互联网的兴起，软件也呈现出爆发式发展的态势。软件能把你与其他人相连，与其他电脑里的数据库相连，这比仅限于一台电脑数据的应用要强大得多。
史蒂夫的目标是只提供4种基本产品，依靠这4种产品盈利：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为那两类人。苹果只有4种产品、4条产品线，不再需要多余的设计、生产或销售团队去引诱客户购买他们根本不需要的附加功能。苹果的工程师和设计师得以全身心地投入到4种产品的软硬件研发中去。
这一关键决定同样充满争议，史蒂夫在这一时期做的很多决定都是如此。有些员工因为自己的项目被砍掉而非常愤怒，被砍掉的项目里包括苹果研发了多年、的确很有价值的技术，但仍然逃不过被砍的命运。有些技术的确给用户带去了切实的便利，但只要与史蒂夫的四象限架构不符，就必须被砍。史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。
核心高管团队赞同四象限的必要性，尽管这意味着要砍掉很多优秀员工的心头肉。渐渐地，整个公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限战略让苹果走上了与windows个人电脑生产商截然相反的道路，windows个人电脑生产商只是一味追求机器的速度和处理能力，大量出产各种类型毫不起眼的电脑，而苹果的四象限战略让公司又回到了最初的样子：推出前沿产品，服务高端个人和专业市场。
四象限战略并没有指望用一个一鸣惊人的产品来解决公司的所有问题。史蒂夫前两次都试图采取这个战略，但这一次，他发现公司目前所需要的并不是一鸣惊人。无论是苹果曾经的、现在的，还是未来的潜在客户，他们首先希望看到的是公司能够生存下去，能够不间断地生产与众不同的产品，并且能够盈利。史蒂夫承认实现这些目标需要好几年时间，只有在这些目标都达成后，才能考虑如何利用新兴技术再一次实现一鸣惊人的突破。
“我们的任务就是拯救苹果，”乔恩·鲁宾斯坦回忆道，“我们刚来的时候，苹果已经奄奄一息了，我们要拯救苹果，因为苹果还值得救，就是那么简单。”
史蒂夫组建了一个强大、高效的核心高管团队，成员包括安德森、库克、鲁宾斯坦、特凡尼安和来自next、分管销售的米奇·麦丁奇（hiller）以前是苹果员工，后来跳槽去了adobe（奥多比公司），这次史蒂夫又把他挖了回来；负责软件的西娜·塔马顿（员工，业绩突出。除了麦丁奇在2000年离职，负责设计的乔尼·艾维（jony ive）后来才加入团队，高管团队的其他成员共同合作了很多年，直到2005年前后。考虑到史蒂夫的反复无常，高管团队能合作那么久实属不易。
史蒂夫没有刻意去做那些增强团队凝聚力的事，比如请大家吃饭。“高管团队成员关系很好，”特凡尼安回忆道，“是因为我们自己建立了良好的关系，不是因为史蒂夫。我在的8年里时间里，我们一起去吃饭的次数一只手就能数过来，大部分时候去的是附近的一家印度餐厅。”
史蒂夫很少给团队正式的反馈。“微软垄断案期间，”特凡尼安说，“微软通过法院传票要调我在苹果的所有个人档案，于是我跟律师乔治·赖利（george riley）在处理这件事，他说，‘我从人力资源部拿来了你的档案。’他拿出档案，里面只有一张纸，没什么重要信息。他惊讶地问道，‘阿瓦，你的档案去哪儿了？你的年度考核评价呢？’我告诉他我从来没有年度评价！”
“史蒂夫不相信年度评价，”乔恩·鲁宾斯坦回忆道，“不喜欢一切形式主义的东西，他的感觉是，‘我平时一直在给你们反馈，要年度评价有什么用？’有一次，我找来一位高管培训师，想让他给我的团队做一下考核
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