在座的管理人员，基本都知道这种管理方式，也清楚里面的好处和坏处，
马上有人站出来反对，谢武进说道：“制定硬性的淘汰率，放在其他部门是可以的，但是放在技术部门我认为实在没有必要。因为我们的技术人员已经很努力了，再给他们压力，我认为会适得其反。”
付磊说道：“制定淘汰率有利有弊，好处不用我说，坏处分别是逆向淘汰和回避风险。”
逆向淘汰就是武大郎开店，只挑比自己矮的。
第一批不合格的员工被淘汰后，再雇佣新人时，各部门的幸存者就会留一个心眼。绝对不能雇佣比自己强的人来超过自己，否则到第二年考核时自己就变成垫底的了。
雇佣的新人其水平不能太差，但绝对不能出众。当这种武大郎开店的心理普及成为企业文化，逆向淘汰发展到最后，勤奋工作也变成劣棋。
因为既然一切取决于同辈考评打分，那么你埋头苦干，成绩突出就很容易威胁到部门其他成绩不突出的同事生存，唯一的办法就是把勤奋者干掉，最后大家达到不好不差的“维持局面”。
另一种逆向淘汰的局面出现在20的优质者身上，他们为保住自己的优胜地位不愿意升迁，不想冒风险接受新挑战。
因为分红和薪水是和考绩成绩挂钩的，又不是跟风险性挂钩的，多干多错。
如何建立灵活多元的人才奖赏激励机制，是管理界的永恒难题。
不顾一切地提倡员工竞争，在经济环境不好，或者工作额度负荷已经超载的情况下，容易出现业绩造假。最有名的业绩造假案例就是2001年因为作假账被起诉破产的安然公司，“安然”内部恶性竞争也是有名。
“我的意思是不用制定那么高的淘汰率，哪怕是象征性的也要制定一点淘汰率，一点压力应该不至于就把我们的技术人员压垮了。有了这点淘汰率，我们就可以名正言顺的把那些工作态度极其恶劣的职员淘汰掉。”杭雨说道。
“不知道董事长认为多少淘汰率比较合适？”洪堰问道。
“华为是5，我们降低到3，技术公司1。1的淘汰率不算高吧？”杭雨说道
“硬件部门有3000多人，1的淘汰率，意味着我们每年要淘汰30多人。不算多，但也不少，我认为这个淘汰率还是比较合适的。”谢武进说道。
“其他部门的淘汰率是不是有点高了，虽然技术公司比较重要，但我觉得待遇差距太大了，恐怕会引起其他部门职员的不满。”付磊说道。
“那你觉得其他部门的淘汰率多少比较好？”杭雨没想到付磊会关心其他部门，有这种大局观很难得，杭雨不禁对他高看一眼。
“按我说一样比较好，像这种硬性规定，公平最重要。”付磊说道。
“有道理，那就一样吧。”杭雨说道。
付磊给他提了一个醒，老是区别对待技术部门和其他部门，的确对整个集团的内部氛围影响不太好。
“大家不觉得1的淘汰率太温柔了吗？这么点淘汰率，恐怕都没有人会放在心上。整个硬件部门淘汰30多人，分到各个小组，每个小组也就一两个人。这个社会很残酷的，大部分人都买不起房子，我们公司的待遇已经够好了，不能让那些混子享受这么好的待遇，这对努力者来说是不公平的。“夏乘说道。
“话不能这么说，平常表现不好的职业，被炒鱿鱼的还是要炒鱿鱼。另外还有自己受不了辞职的，这1的淘汰率是硬性指标，我认为足够了。”谢武进说道。
夏乘还想说什么，杭雨打断了他：“淘汰率就定1，至于40岁以上的职员，工作精力和热情不如年轻职员的问题，我觉得不能一刀切。像付云泽的年纪虽然很大，但是工作热情，一点都不输于年轻职员。还有一些年长的职员，或许工作热情和精力有所减少，但是技术水平高，经验丰富，且做事专注，持之以恒。这样的职员肯定要区分开来对待，这样的职员也不适合搞硬性指标。第一，我们要看他们当年的工作绩效，绩效低的淘汰掉。第二，需要上级领导有敏锐的眼光，大公无私的办事风格。”
“问题关键就在这里，科研工作绩效是很难判定的，没有数据没有指标，并不是说到了年底就一定出成果，总的来说就是人治大于法治，而人恰恰是最不好管理。”付磊说道。
问题又回到最初，科研资金之所以不好管理，也是源于科研工作绩效不好判定，
“我还是坚持我之前的观点，与其把希望放在管理的眼光上面，我们应该充分发挥制度的作用，用压力与动力来激发研究人员的积极性。”夏乘说道。
“制度当然很重要，听你们讲了那么多，我产生了一些新的想法。之前我们一直强调怎么管研究人员，却忽略了一个问题，那就是怎么管技术管理层。”杭雨说道。
众人一听顿时凛然，技术管理层不就是他们吗，杭雨这是要管他们了。
“因为技术部门重视人治，所以管理人员的操作空间比较大，要管好研究人员，首先要管好管理层。我建议为技术管理层制定一套更合理的管理机制，首先管理层的业绩怎么判定？第一，总部会下达任务指标，视任务完成度来评价，第二，技术研发充满不确定性，如果该部门或小组有意外发现，或者意外损失，要按新技术和损失来进行奖惩。”杭雨说道。
“任务指标由谁来制定呢？总部
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