根据后世历史资料，可以看出二战时期德国的战时生产，可以划分为四个阶段：
第一，准备期：1933年---1939年9月。
第二，平稳期：1939年9月---1941年。
第三，全面动员期：1942年---1944年7月。
第四，崩溃期：1944年8月---1945年5月。
而陈炎龙现在穿越的时期，就是还处于全面动员期的1943年。
当陈炎龙和隆美见面完后，他就坐在柏林总理府自己的私人书房里面；一边喝着热咖啡提神，一边为战前的生产如何整备而烦恼。
特别是当他利用自己的能量点兑换了一大批飞机，和坦克后，就已经所剩无几了。
虽然还有不是系统兑换，而是从军备部调拨过来的火炮一百八十九门；火箭发射器一百四十八门，另外还有三号突击炮八十五辆；“黄蜂“式自行火炮二十二辆，“胡蜂“式自行火炮八辆；三号坦克七十辆，四号坦克三十三辆，六号“虎“式坦克二十四辆，缴获的t-34坦克三十八辆，也给了“骷髅“装甲掷弹兵师。
但是他兑换了的一艘航母，和一支‘红石’导弹，还有300架f6f地狱猫战斗机；和300架f4u“海盗”战斗机，和500辆t-54坦克，和600架ta152战斗机，还有兰博之枪—突击步枪，以及ra152战斗机的兑换能量点，还是他剩下来的保命能量点，给兑换出来的。
因为在东线时，他只利用自己的保命能量点兑换了300架喷气飞机，给第六和第四航空部队，进行训练使用。
所以他还是有可以兑换出200架飞机的能量点，给剩下来使用的。
不过和“骷髅“装甲掷弹兵师见面后，就没有半点能量点了。
为此，他要想办法，重整生产德国的生产部门，来为空军制作出更加多的ta152战斗机，me262喷气式战斗机，和ar234“闪电式”喷气轰炸机，以及将将毛瑟98k想办法换装成为44突击步枪。
除此之外那些没有什么用的1号，2号，和3号坦克全部停止制作生产。
所以想了良久后，陈炎龙最后还是拿起电话打去给施佩尔，让他来一趟柏林总理府；和他商量一下如何能够将他想要生产的武器装备，给大量生产出来。
因为他很清楚就算在1944年8月---1945年5月这样的生产崩溃期间，在施佩尔管理的军备生产；德军在1944年中期的武器产量的生产，竟然还能够超过1942年3倍之多。
而且按照施佩尔在1944年春制订的计划，这一武器产量的数字到年底还能够达到1942年初的5倍。
只要全面动员人力资源，这一目标就可以实现，因为就算在1944年到1945年这样的蹦溃期间；德国的生产部门，依然还留有相当大的余地。
而施佩尔的管理方法很简单，他为了要使武器产量能够马上出现立竿见影的效果；他首先根除掉前任的武器和军需部长托特所长期纵容的缺陷，并且优化生产方式。
为此，他不顾政治背境，和官场职位高低等因素，把生产管理交给了有高级资质的技术人员。
与此同时，他还认识到推动产量的跨越式增长需要进一步调动德国经济资源，实现总动员只有通过将资源控制权；集中在目标明确并且形成达成目标中心规划的少数管理者手中。
施佩尔对行政管理系统的第一个，也是最引人瞩目的贡献就是创立了指导委员会和企业联合组织。
这个组织的目的就是提升武器生产效率，因为现存的德国企业和工业无不受困于这一点；那就是没有一家有能力单独完成某种军需品的整个生产流程。德国工业集团的各类贸易组织被按照行业，或者是职业实施整合。
也就是说，所有的铸鉄工，不管是制造厨具的，还是制造炮弹的；一律集中起来进行统一铸鉄。
而指导委员会是施佩尔针对军备生产领域的终端品而创立的，例如坦克，飞机引擎，枪炮和弹药等等。
每个指导委员会的所有企业都排他性地生产某一种特定武器装备，并且依据技术效率选择出领导企业，其代表被任命为所属指导委员会主席。
全部代表均由技术人员担当，经营者和管理者被排除在外；除非拥有必备的技术资质----除施佩尔本人外，均在40岁以下，并且无‘官方’代表。
而领导企业则利用自身的资源设立办事处，在其指导下，委员会成员无偿分亨专利；生产流程，和经验，而这样做的目标就是要实现设备利用效率最大化，原料和劳动力使用最节约，简化生产工艺，和将平均效率提升到最高效企业的标准。
除此之外，在施佩尔看来，凡是未来6个月内对成品武器供给没有贡献的措施；在当前都是无确定价值的，为此他下令终止一切建筑和基本建设计划，放弃恢复遭到破坏的资本设备企业，用于提高生产效率，或者是进行生产改造的设备。
并且将用于新武器项目的军工业生产能力向备用零配件制造，和修理工作转移。
此外他还借助‘集中’计划框架内的强力手段，排除一切干扰优先发展武器型号产量最大化的障碍。
例如针对每一种主要武器的生产，任命一位计划专员（这些专员是来自指导委员会的问题专家），其职责是使发展委员会的工作合理化；中止在有意义的时间段内，无法保证对现有武器实现可行性改进的研发行为，将进一步集中到最具可行性和发展性的项目上。
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